硅谷为什么今天能够成长为硅谷?大家都知道硅谷有钱,钱是我们能看得到的,实际上,在钱下面还有两个我们看不到的东西,它们构成了一个三角支撑。一个支点是无数人办企业的经验,怎么办专业企业,怎么办创业公司,这已经掌握在很多已经成功的创业者或者天使投资人、风险投资者手里。
另一个支点是游戏规则,这个游戏规则是什么呢?就是大家怎么一起玩,说白了就是利益机制。这种利益机制使得创始人、公司员工、高级职业经理人、早期投资人、后来的VC再加上股市的投资者,都能有利可图,使得这个游戏能一直玩下去,让大家一起赚钱。
有了这两个支点,钱才能在硅谷不断地循环。而这样的游戏规则是中国原来没有的,所以中国只有中关村,没有硅谷。
美国风险投资游戏规则的建立,靠两样东西:第一是《公司法》。但是中国的《公司法》不支持优先股,对其没有特殊的保护,而且更看重实物和货币现金的出让,对无形资产的评估和股份比例有限制,很麻烦。所以,先天机制上中国在支持风险投资上存在不足,也就谈不上法律的有效保护,这是国内为什么没有美国这样的投资游戏规则的最大原因。
第二是人的意识。无论是国内本土投资者还是国内创业者都不明白,拿风险投资商的钱就要遵守人家的游戏规则,很多国内的创业者完全没有这个意识,他们老以为拿人家的钱就是目的,不知道企业要遵守游戏规则。
这个意识在硅谷是一种文化,但是很难移植。我举几个例子,一起合办公司,规定了各自占多少股份,但是光靠一两个人不够,我们还要找其他的人,我们未来的公司可能还要给未来的员工留股份,但很多创业者没有这个意识。你想想,你要投资者跟你共享,为什么不愿意跟你的员工共享呢?你未来还要请高级管理人员,为什么不愿意把股份分给他们呢?为什么把股份都握在你一个人手里呢?很多创业者没有这个理念。
又如,中国很多传统的企业家,要让公司为自己买一架飞机,让公司为自己买一辆豪华车,按照游戏规则,既然你是和别人合资的,买车之前就要征求一下投资人的意见。中国的传统创业者觉得很麻烦:“这种事我还要跟你说?”
要让这些创业者接受这套游戏规则,不是被迫,而是从内心认可这套规则,确实还要下很大的工夫。我做企业时也跟VC吵架,但是我们大家都有一个共识,定好了一个游戏规则就必须遵守,你可以跟他打官司,也可以说大不了离开,只保留一个股东身份。
但是有的创业者不守这个规矩,你也控制不了他。因为实际上VC是弱势群体,为什么?他们没投钱之前挺牛的,一旦钱都放到公司里,能天天派个人盯着吗?创业者如果想折腾,绝对能把钱折腾空,他们真没办法。在美国,VC可以起诉创业者,境外的法律可以管得到BIV(英属维尔京群岛)的公司,但是在中国,却并非如此。
当年王功权投我时,跟我讲了一句话:“鸿祎,发现了问题我会跟你讲,你不要摔进这个坑,但是你最后坚持要走,我只能祝福你,没办法。”我也学到了这套理念,因为最终这个企业不是我的,而是创业者的。
你烧青春,我烧钱
一般VC不要谋求做大股东,为什么?我跟某人合办一个公司,我出钱,他不出钱,我有这个公司90%的股份,他只有10%,表面上看是我控制,实际要靠他运转。我真的放500万美元在这个公司里,谁天天为这个公司操心?不是他,是我,这个公司的死活对他来说已经不在意了,他会觉得就算未来挣了5000万美元,自己也就分10%,还不如现在想办法把这500万美元装在自己腰包里更实惠。
但是如果反过来,我投了500万美元,我只占20%,他拥有80%,他肯定会天天玩命地干。VC要的就是这种精神:我们烧钱,他烧青春,因为干成了他挣的钱比我们多。
你可能要说VC都是吃肉不吐骨头,那你就错了,好的VC一定会平衡资本和创业者之间的轻重。如果VC不讲游戏规则,一上来就拿了人家创业公司50%的股份,这个企业将很难做。因为创业者可能开始很傻,后来慢慢懂了,慢慢想为什么你占我那么大便宜,我想每个人都会开始打算盘了,中国人最朴实的一步——惹不起我躲得起,我不给你干了,总可以吧。创业者一走,这个企业还有什么呢?精神都没了。
我觉得从游戏规则来讲,控股的VC不是好VC,VC应该尊重创业者。中国的商业环境跟美国不一样:在美国很多公司规模都很大,整个商业环境都比较规范,换一个职业团队来运作是可以运作得下去的,而且也找得着这样的职业团队;在中国,这些初创公司基本上各家有各家的打法,换一个团队根本玩不转。
另外一个值得注意的问题是,中国的职业经理团队几乎不存在。在中国能够找到的所谓的职业经理人,最多就是跨国公司在中国分部的这批人,这批人确实是很职业的打工者,打工的心态很重。其实,他们最多是一些比较好的推销员或者经理,但没有制定策略的经历,因为很少有国外公司允许中国本土分公司制定策略,他们就是美国总部的一个执行部门,主要的任务是挣钱,这些职业经理人拥有的主要是这样一种经验。
即使把这些人挖出来弄到一个创业公司,他们也玩不转,因为他们失去了品牌资源之后,不知道怎么用很少的资源做事。在创业阶段这些人根本不能用,只有等你的企业上市了,成长到一定规模了,再请这些人来帮你守成,管一管财务,管一管销售。
一个小公司,在中国如果要成长起来,更需要的是一种特殊的才能——直觉,这是MBA教育学不到的。在战场上没有足够的资讯,市场调查报告并没有多大的实际用处,也不容易看清全局,但是又要做决策,有很多东西是超出商业管理原则之外的。
所以在中国,如果想投资一个公司必须先看他们的团队,千万不要打更换团队的主意,如果换了团队就意味着你已经失败了,这是当年IDG在8848上犯的错误。在美国一定程度上换团队是可行的,但我认为在中国公司上市之前几乎是不可能的,这就是中美国情差异对投资商带来的挑战。
投资之前眼睛要睁大一点,投了资就得认,好比结婚,婚后就要睁一只眼,闭一只眼,你就得容忍,跟她过下去,如果离婚这个婚姻一定是失败的,不见得能找到更好的结果。目前在中国怎么去判断早期项目,我觉得是非常难的一件事情,这导致很多投资商进入中国后理念受到剧烈冲击。
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